OS PORTUGUESES E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

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Mister X

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OS PORTUGUESES E A GESTÃO DO CONHECIMENTO
« em: Janeiro 30, 2008, 11:40:32 pm »
Ao efectuar esta minha primeira intervenção gostaria de felicitar o fórum e os seus intervenientes pela qualidade geral dos temas e discussões que tenho vindo a acompanhar.
 
Peço desculpa pela minha ousadia de novato nestas andanças, mas gostaria de lançar aqui um tópico dedicado aos Portugueses e à gestão do conhecimento, através de algum paralelismo com o processo de desenvolvimento de inovações e a própria gestão do conhecimento na época das descobertas.

Nos tempos que correm em que se fala tanto de questões da inovação, creio que seria interessante lançar um tema em que interliga a Gestão do Conhecimento e o processo de inovação, estabelecendo paralelismos com o impulso tomado pelos Portugueses no século XV. Aquilo que levou os homens de então a arriscar partir em pequenos navios para um mundo que seria, por certo, desconhecido teria de ter algo mais que a muita coragem que efectivamente demonstraram ter.

Creio que para fazê-lo teriam de alimentar o esforço hercúleo de alguma forma, não apenas com investimento em capital para suportar as expedições ou mão-de-obra especializada em marinharia, mas também no tratamento de informação e na sua produção em conhecimento.
Teve de existir alguma forma de Gestão de Conhecimento patente neste empreendedorismo para que as iniciativas exploratórias tivessem sucesso. E isso verifica-se através da apresentação de instrumentos, cartas de marear, técnicas de navegação, regimentos instituídos durante as viagens, em códigos precisos e matemáticos de identificação dos corpos celestes e de marcação de pontos de referência com precisão impressionante, até para os dias de hoje.

Tendo-se iniciado no QREN uma nova vontade de implementar um ênfase em torno da economia do conhecimento, gostaria de lançar o desafio aos restantes foristas neste tema. Durante três gerações, Portugal foi inigualável porque apostava fortemente em meios, técnicas e homens. Mas, eis que a decadência se apoderou do reino e esse investimento deixou de se fazer. As consequências foram dramáticas e incontornáveis.
Hoje em dia deparamos, ao nível das empresas e do próprio aparelho de Estado alguns desses problemas.

Assim e considerando que fomos um povo que outrora foi pioneiro na inovação e na globalização, como é que hoje poderemos caminhar no sentido de alcançar esse mesmo patamar? Será que é com este quadro comunitário de apoio? De que forma poderemos trilhar esse caminho? Qual é a vossa opinião?
 
Grato pela atenção

Cumprimentos
 

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Endovélico

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Gestão do conhecimento
« Responder #1 em: Janeiro 31, 2008, 10:48:16 pm »
Olá! Eu também sou novo nestas andanças. Em relação às questões colocadas, acho k para Portugal poder voltar a ser pioneiro na inovação, se calhar já não tanto na globalização em si mesma, devem ser incrementadas várias medidas gerais, algumas delas não directamente relacionadas com a questão da inovação mas que a afectam se a considerar-mos um desígnio nacional:
1. A maior parcela do Orçamento de Estado deve ser destinada à educação e a medidas de integração social;
2. Dentro da educação, deve ser dada especial relevância a matérias que reforcem a consciência de ser português (História, Língua, Cidadania). Isto permitirá (re)criar o espírito patriótico nacional (nota: não estou a falar de um patriotismo balofo que é confundido com ideologias nacionalistas mas sim do sentimento de pertença a um país, Portugal);
3. Ainda dentro da educação, as Universidades devem ser dotadas de meios financeiros adequados à prossecução da suas actividades. Não faz sentido que elas se debatam com dificuldades financeiras crónicas;
4. Deve ser estimulada a ligação entre empresas e Universidades;
5. Criação de uma Fundação no âmbito de uma parceria público-privada, que garantisse apoio jurídico e financeiro ao registo inacional e internacional de patentes nacionais;
6. Implementação de uma política de protecção do conhecimento, com o auxílio do SIS. Sobre este assunto vide o programa de segurança económica deste serviço;
7. Aquisição de novos conhecimentos através de medidas activas, i.e. espionagem económica e industrial por parte do SIED e do corpo diplomático (os outros países fazem-no e nós vivemos no mesmo mundo, portanto...)
8. Criação de incentivos concretos e não simbólicos para fixar os nossos cérebros e estimular a vinda de cérebros estrangeiros (do mesmo género da lendária escola de Sagres do Infante D. Henrique).

Cumprimentos
 

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Chicken_Bone

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(sem assunto)
« Responder #2 em: Outubro 19, 2008, 11:44:00 pm »
Esta empresa tem grandes artigos sobre a situação portuguesa, particularmanete sobre a Indústria.

http://www.inteli.pt/cms/view/id/6/

Empresa jeitosa.
"Ask DNA"
 

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Chicken_Bone

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(sem assunto)
« Responder #3 em: Outubro 25, 2008, 06:50:48 pm »
Os líderes portugueses do futuro

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À frente do Harvard Clube Portugal, João Talone, ex-CEO da EDP está optimista com os resultados do Leaderquest 2008 e acredita que o concurso tirou da sombra os gestores que serão os futuros líderes.

Teve de escolher de entre mais de 240 candidatos a serem os líderes do futuro em Portugal. Mas agora que se aproxima do fim o concurso Leaderquest 2008, iniciado em Fevereiro deste ano pelo Harvard Clube Portugal e pela Jason Associates (e tendo como media partner o PÚBLICO), João Talone, líder do fundo de investimento Magnum Capital, está seguro de ter revelado a nova geração de líderes.



O objectivo a que o Leaderquest se propunha – identificar uma nova geração de líderes do futuro em Portugal – foi alcançado?

Foi. Conseguimos fugir ao que tem sido hábito, que é apostar muito nas pessoas já consagradas, que estiveram ou estão à frente de grandes empresas e projectos, ou ir para os recém-licenciados, que têm já alguns prémios que lhes permitem uma certa exposição pública. Preferimos centrar-nos na faixa dos 28 aos 38 anos, que não é geralmente conhecida do grande público e até dentro da própria comunidade empresarial, mas de onde vão sair os líderes do país nos próximos cinco a dez anos. No fundo, queremos patrocinar uma revolução pacífica de mudança de gerações em Portugal. O nosso país sofreu e continua a sofrer de um bloqueio geracional, decorrente do próprio 25 de Abril, que fez com que a minha geração e a anterior demorassem muito tempo a dar lugar a uma nova. Hoje, ainda se vê em Portugal pessoas de 50 ou 60 anos à frente da maioria das organizações. Têm mais experiência, é certo, mas são geralmente menos empreendedores e aptos a correr riscos. Em Espanha, a economia cresceu graças a essa geração à frente das empresas. Também os finalistas do Leaderquest são líderes inatos e podiam, hoje, estar à frente de uma grande empresa.



Mas para si a liderança é algo inato ou que se aprende?

Consegue-se melhorar muito a liderança através da aprendizagem, mas ela é inata. Um gestor, mesmo que não seja um líder, pode ter uma visão estratégica da organização e saber trabalhar em equipa. Mas, se não tem já características de liderança, nunca as terá, por mais que aprenda. É mais fácil um líder aprender a ser gestor do que um gestor aprender a ser líder. E a maior parte dos líderes que são líderes por natureza nem sequer têm consciência explícita que o são. É o caso dos finalistas do prémio.



O que distingue esses cinco finalistas (ver caixa)?

São pessoas de grande qualidade, de vários sectores de actividade, que estão em Portugal e no estrangeiro, com várias experiências de liderança e com níveis de responsabilidade em muitos casos surpreendentes para a idade que têm.



Considera que foi a nova geração de gestores, que nasceu com os MBA dos anos 80 e procura lucros imediatos, que levou à crise financeira actual?

É uma demagogia total dizer que esta crise financeira se deve a uma crise de valores, ligada a uma geração de pessoas sem escrúpulos e com incentivos mal organizados. Nos anos 80, os MBA até estavam mais voltados para a estratégia e para aspectos conceptuais da gestão. Nos anos 90 é que se começaram a voltar mais para os aspectos financeiros. Ao olhar para esta crise, as pessoas deviam pensar que, nos últimos dez anos, o mundo no seu conjunto teve o maior crescimento de sempre. Está agora a haver uma forte correcção, mas a crise não é mais do que a outra face da moeda que permitiu o crescimento. Se não fosse a inovação financeira dos últimos anos, haveria riscos que não teriam sido financiados ou mesmo zonas do globo como a China, África ou América Latina. O que houve foi uma desactualização total do modelo regulatório e do sistema financeiro internacional, que ficou totalmente obsoleto face à inovação dentro do próprio sistema. Penso que esta crise é mais de liderança do que de valores.



Por que é que diz isso?

Porque quando esta crise rebentou não houve uma liderança a nível global clara no sentido de a resolver e também nada foi feito para modernizar o modo de governo do sistema financeiro global. As instituições globais de regulação do sistema financeiro, o Fundo Monetário Internacional e o Banco Mundial, foram criadas há 60 anos e estão totalmente desactualizadas. O que é que o FMI fez para prevenir esta crise, que alertas lançou nos últimos anos para que se criar um último sistema financeiro? Agora vêm dizer que o problema é de meia dúzia de gestores. Sempre houve gestores a roubar. A inovação financeira foi fundamental para o crescimento económico, as universidades foram fundamentais para essa inovação, e não foi a falta de objectivos éticos de uma geração que provocou a crise. Ao invés, esta geração vai sofrer com a crise e ter de mostrar que consegue ultrapassá-la.



Mas é fácil ser um bom líder em tempos de crescimento. Só em tempos de crise é que um líder se destaca mais...

Quando se diz que é fácil ser bom líder em períodos de crescimento, normalmente é um líder a prazo. Quando o próprio líder acredita que o crescimento é consequência da sua liderança, está condenado. Tropeça à primeira dificuldade e ajoelha, passa de bestial a besta rapidamente. Há uma nova geração de gestores de 30 e 40 anos, à frente das empresas na Europa, na China e nos Estados Unidos, que está preparada para dar volta a isso. O grande problema é que as crises, à medida que se intensificam, migram do sistema financeiro para o económico, deste para o social e daqui para o sistema político. É preciso uma liderança forte na política, porque a sociedade vai ser cada vez mais intolerante se vir que os políticos não estão à altura de liderar a gestão da crise.

Mas, sobretudo, é preciso que a política corresponda às necessidades dessa nova geração, o que não está a acontecer, nem em Portugal nem na maioria dos países. Esta geração tem valores, desejos e necessidades diferentes das anteriores. Desde logo, o emprego deixou de ser para a vida e tanto se trabalha aqui como se parte amanhã sem problema nenhum para ir trabalhar em Barcelona ou Lyon. Isso é uma diferença fundamental em relação àquilo que os políticos estão habituadas a gerir – uma geração estável, que vive toda a vida no mesmo sítio, trabalha na mesma empresa e faz sempre o mesmo trabalho.

Penso que só os países do Leste europeu estão a conseguir corresponder às necessidades da nova geração, pois tiveram uma geração queimada, um salto geracional, em que todas as pessoas comprometidas com o regime comunista foram afastadas e abriram espaço a uma nova geração de filhos de emigrantes, preparada nos Estados Unidos. Basta olhar para os dirigentes políticos, que são muito mais novos do que no resto da Europa.



Sai mais optimista depois deste projecto?

Saio muito optimista, embora tenha dado muito mais trabalho do que estava a pensar. Numa reunião no início do mês passado, entre os presidentes de todos os Harvard Clube da Europa, foi-me inclusive proposto que analisasse a possibilidade de exportar o programa para outros países. Mas também ainda não decidimos como vai continuar o concurso em Portugal. Penso que deveria ser feito de dois em dois anos, de modo a ter sempre gente nova.



Cinco finalistas

Miguel Barreto, 32 anos, define-se como um líder de dinamismo e de ideias. O actual administrador da Home Energy diz não gostar de impor autoridade, mas já teve de suprimir lugares de chefia quando foi chamado a liderar a Direcção-Geral de Energia e Geologia. Despedir funcionários foi também a primeira função oficial de Pedro Costa, 37 anos, quando foi para a Argentina trabalhar numa empresa da Mota Engil, depois de ter estado um ano a trabalhar para a empresa portuguesa no Chile (agora, mudou-se para o Peru). “Foi traumático”, reconhece o finalista do Leaderquest 2008, que treinou a sua capacidade de liderar quando foi professor de karaté. Contudo, a experiência só o levou a reforçar o estilo de liderança que aprecia: “humildade, simplicidade, integridade e reconhecimento das pessoas da equipa”.

Já Miguel Cabaça, 35 anos, director-geral do banco Cetelem, prefere ser camaleão e ter vários estilos de liderança consoante as pessoas com quem trabalha, ao passo que Ana Paula Marques, que, com 34 anos, dirige a unidade de negócio móvel particulares da Sonaecom, diz que o importante é ser capaz de sonhar e ver mais longe. Mas não só. Energizar a equipa em torno dessa visão é crucial, bem como correr riscos e alinhar a organização para que os projectos possam florescer.

A experiência de dois anos como director de marketing da Amgen para os países nórdicos deu uma lição diferente a Orlando Oliveira, de 32 anos. O actual director de marketing internacional da biotecnológica foi olhado com desconfiança quando chegou à Europa do Norte e percebeu que um dos piores erros é “ter ideias pré-feitas, mesmo sobre culturas”.

Lutando pelo mesmo objectivo – ficar entre os três vencedores do Leaderquest, que ganham uma bolsa para cursos de liderança na Harvard Business School de Boston – os cinco finalistas são unânimes em considerar que o concurso não vai ter um impacto directo na carreira e sim trazer visibilidade e realização pessoal.



comentários
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Comentário 24.10.2008 - 21h34 - José Martins, Ponte de Lima
Comecei a ler o artigo com algum interesse e de pé atrás por ser de Harvard, mas meteu água ao falar de Espanha e quando afirma que os lideres são inatos mostrou que é imaturo e deixei de ler o resto que não merece o meu tempo. Os meus Cumprimentos caro senhor
Comentário 24.10.2008 - 12h25 - Sextina Godinho, Lisboa
João Talone, acredita que o concurso Leaderquest 2008 tirou da sombra os gestores que serão os futuros líderes. Oxalá que sim porque Portugal precisa urgentemente de gente nova que esteja liberta dos "vícios", alguns ainda salazarentos, outros decorrentes do 25/A.
Comentário 24.10.2008 - 11h24 - Ana Paula Madeira Vaz Loureiro, Mangualde, Portugal
Penso que é muito importante que os líderes sejam escolhidos pelo seu real valor, tendo em conta alguns dos parâmetros apontados, com os quais concordo inteiramente. É de lamentar que na política surjam principalmente pessoas cujos familiares já se movimentam nessa área e queiram fazer da política "um meio de vida", sem se preocuparem nem com a importância de terem uma boa formação académica, nem com a importância de conhecerem o país real e as dificuldades da generalidade das pessoas à custa das quais vão ter chorudos salários e regalias.


http://ultimahora.publico.pt/noticia.as ... idCanal=57
"Ask DNA"
 

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Chicken_Bone

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« Responder #4 em: Abril 04, 2009, 10:00:38 pm »
não sabendo onde pôr... Empresa portuguesa finta crise e aposta forte em 2009

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Empresa facturou 7 milhões o ano passadoA Esterofoto, empresa especializada em sistemas de gestão inteligente de informação documental, anunciou esta sexta-feira que facturou sete milhões de euros em 2008 e prevê alcançar o mesmo valor no final do ano.

«Estes números espelham a estratégia nacional e internacional da empresa que tem apostado na venda de serviços de engenharia, através do uso de soluções tecnológicas de vanguarda tanto na aquisição como na manipulação da informação georeferenciada», disse à agência Lusa o presidente-executivo, Álvaro Pombo.

Fundada há 30 anos, a empresa portuguesa utiliza aplicações integradas: «Nós não trabalhamos muito a área tradicional ligada à cartografia, ao contrário produzimos informação tridimensional geocartografada, nomeadamente dos territórios», acrescentou.

«Procurámos sempre evoluir ao nível do que mais avançado há em tecnologia e desde há dez anos trabalhamos em parceria com a holandesa Fugro, com lazer a partir de helicópteros, o que nos permite obter informação [através de varrimento] com uma precisão de cinco centímetros», adiantou.

Emprega 90 colaboradores

A empresa não se limita a operar no mercado português, onde tem estado nos mais importantes projectos desenvolvidos nas últimas três décadas, entre outros exemplos na Expo 98.

Álvaro Pombo referiu ainda que «na área internacional [a Esterofoto] participa em grandes projectos na Checoslováquia, Roménia, Bulgária, Polónia, Espanha e em Angola».

«Temos uma lógica de internacionalização baseada no investimento estratégico dos Governos em diferentes países, em áreas como a das concessões rodoviárias, ferroviárias e da energia, seguindo as oportunidades de investimento que se abrem às empresas», situação que permitirá à Esterofoto terminar 2009 com uma facturação de sete milhões de euros, em linha com as receitas do ano passado.

A Estereofoto - GeoEngenharia tem uma delegação em Braga e participações na República Checa e na Bulgária.

A Estereofoto emprega actualmente 90 colaboradores, sendo o «núcleo duro» formado por 67 técnicos.

http://www.agenciafinanceira.iol.pt/not ... iv_id=1728
"Ask DNA"
 

 

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